Willem Scheepers's Storefront

Er is hoop voor de ZP-er, de Zelfstandige Professional! Dat blijkt uit het vorige week door ABN AMRO gepubliceerde rapport: Update Human Capital in de 21e Eeuw. M.n. de flexibiliteit van de ZP-er, de wijze waarop de ZP-er zijn-haar kennis up-to-date houdt & het Commitment aan het werk wat logischerwijs aan de ZP-er verbonden lijkt, blijken unieke [...]

De regio Twente lijkt niet blij te zijn met de plannen om van het voormalige militaire vliegveld een commerciële luchthaven te maken. De normaliter zo nuchtere Twent klimt nu op de barricaden om deze stoute plannen weer terug te stoppen daar waar ze vandaan kwamen: in de kast. Toch is het nog maar zeer de vraag of dit [...]

Democratie is in essentie een systeem waarbij de politieke macht van onder af (bottom-up) aan de top wordt gedelegeerd. Dat is de theorie. In de praktijk ergeren wij ons er steeds meer aan dat we top-down worden bestuurd. Anno 2009 is dat niet wat burgers willen. Alleen in de aanloop naar verkiezingen lijken politici ineens [...]

IBM rapport weer over haar 2 jaarlijkse ‘Change Management’ onderzoek. In iets meer detail behandel ik dat onderzoek donderdag a.s. in ManPro. Wat hier & nu interessant is, dat is de link die IBM legt met het belang van medewerkers betrokkenheid bij Veranderingen in organisaties; wij weten dit cruciale belang natuurlijk al, maar toch.

“Employee involvement makes success more likely

Our findings suggest the need for broader inclusion of people at different levels in the organization. Besides the familiar top-down hierarchy that formally cascades unit-specific information, Change Masters see the value in and make use of informal, more self-organized communications structures, such as social networks, “the grapevine,” and informal communities of interest that exist in all organizations.

Engaging employees through involvement and two-way communication is a powerful combination: 72 percent of practitioners believe employee involvement is crucial and 70 percent believe honest and timely communication is important. Better communications and employee involvement enable and empower people, then change happens through them – not just to them.”

Dit schema, dat voortkomt uit het 2 jaar durende onderzoek onder 1.500 CEO’s en practitioners Wereldwijd, geeft enkele interessante waarnemingen: “Leadership, employee engagement and honest communication are prerequisites for successful change.”; (ook) allemaal voorwaarden binnen het IiP Model. Een interessante aanvulling is nog het belang van interne ‘Change Agents’ (55%); ook dat sluit goed aan op Investors in People. Motivatie: IiP doe je vooral zelf, met je eigen mensen en niet met een scala aan externen; dat wordt nog wel eens vergeten.

Conclusie van de onderzoekers:

• “Involve the people
  Emphasize employee involvement to ease resistance to change, at both individual and group levels, and set in place mechanisms to encourage this involvement.
• Communicate or fail
  Enable honest and timely two-way communication to build trust and commitment to change programs and leaders, and reduce resistance. Use multiple channels and different media. Take time to understand the audience and how they like to communicate.
• Get the right skills – everywhere
  Enable rapid development of internal skills to keep pace with changes in the external environment. Consider the establishment of a sustainable change management.”

Het is hier al eerder opgemerkt: Organisatie Verandering is feitelijk Strategisch HRM!

Vraag van één van mijn MBA studenten:

“Hallo Willem,

Ik ben bezig met mijn scriptie SHRM en ben het Investors in People model aan het toepassen op onze organisatie.

Ik zie in SHRM 3 hoofdmodellen/stromen en wel

• - Harvard model (universalistisch)
• - Michagan model (fit/contingentie)
• - Resource based-achtigen (configuratief&contextueel)

Waar past IiP nou in of bij. Ik denk dan toch aan resource based en dan mn contextueel, maar ben niet helemaal zeker. Als ik google op IiP kom ik al gauw bij jou terecht dus dacht ik Willem even vragen. Ik hoop dat je me in deze uit mijn "lijden" kunt verlossen?”

Interessante & mede daarom ook een goede vraag! Mijn reactie:

“Het Investors in People Model is gebaseerd op het Japanse KAIZEN principe (hier in het Westen vertaald naar de ‘Deming Cirkel’; volg deze link voor een korte entry hierover). Van de door jou aangehaalde Modellen past daarbij nog het best het Harvard Model: continue reflecteren en (verder) ontwikkelen & dat binnen een breed (maatschappelijk) kader.

Toch valt er voor de anderen ook ‘iets’ te zeggen als mogelijke link naar of vanaf het IiP-Model. Alle modellen, ook binnen andere theorieën, lijken toch vooral afgeleiden van het KAIZEN principe. Filosofisch bezien stamt het KAIZEN principe uit de continue cycli in de natuur: Winter, Lente, Zomer, Herfst waarbij de natuur ‘leert’ en zich zelf steeds herstelt. Veel organisaties lijken nauwelijks ‘iets’ te leren van hun verleden & dan kan dit principe c.q. het IiP-Model daarvoor handig zijn.”

Het Harvard Model in een schema.

In voorbereiding op het verzorgen van MasterClasses Strategie en Omgeving kom ik weer het schema tegen van strategist Michael E. Porter m.b.t. Social Opportunities ofwel: de voordelen die Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een organisatie kan opleveren.

Het schema blijft interessant & gezien de link met het IiP-gedachtengoed over MVO plaats ik ‘m nu eens ook hier.

Toelichting:

There are 4 Prevailing Justifications for Corporate Social Responsibility:

1. Moral Obligation

2. Sustainability

3. License to Operate

4. Reputation

In het schema geeft Porter ook aan wat er nodig is aan (Strategisch) HRM-aspecten om tot Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te kunnen komen: Education and Job Training, Safe Working Conditions, Diversity and Discrimination, Health Care and other Benefits, Compensation Policies, Layoff Policies.

Deze overweging van Porter sluit goed aan op de CSR tekst die IiPUK hanteert:

“A CSR strategy can influence almost everything an organisation does, and everyone with whom it has contact, including its own people, customers and suppliers. Many organisations already implement CSR activities without being familiar with any official CSR concept and without publicising what they do.

Managers have a key role in translating strategies and values into everyday working practices. Leaders and Managers must ensure that they have an understanding of what social responsibility means for the organisation, and actively encourage their teams to take practical steps to meet it.

Organisations should develop a strategy to help integrate social responsibility with people’s daily activities: “In a lot of cases organisations are doing things but haven’t really tied it together into a co-ordinated approach – though an organisation might for example recycle its ink cartridges, might buy FairTrade coffee and might encourage staff to go out and speak to schools. It’s really getting them to recognise that all those things can be combined into an approach to Corporate Social Responsibility.” Mark Story

Wat Porter ons leert: MVO/CSR is een Strategie, een Strategie die een bijdrage levert aan de continuïteit van je organisatie. Mooi, toch?